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维达行政总裁麦焘(Christoph Michalski)

专访中国第一卫生用品品牌 -- 维达CEO

维达(Vinda)是一家创建于1985年的全球领先的卫生用品公司,在中国卫生用品领域占有广阔市场,其产品涵盖纸巾、纸尿裤和女性护理产品。多年以来,得益于中国不断壮大的中产阶级队伍,维达增长迅猛,现已成为中国市场上纸巾品类的领军品牌。2013年,瑞典爱生雅集团(SCA)获得对维达的绝对控股权后,维达业绩大涨,同时向中国市场引入得宝(Tempo)、添宁(TENA)、轻曲线(Libresse)和丽贝乐(Libero)等旗舰品牌。如今,维达正努力巩固在中国市场的领先地位,同时大举进军东南亚市场。

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2015年,麦焘(Christoph Michalski)被任命为维达行政总裁,他的职责是平衡上述两大目标。麦焘长期活跃在亚洲市场上,他认为在亚洲市场上取得成功的关键因素在于寻找众多市场的共性,而非仅仅关注其差异性。麦焘从2008年以来一直担任公司董事会成员,他认为在亚洲市场上的制胜关键在于将本地经验专长与全球最佳实践相结合。进一步说,这意味着,如果中国区管理者认为总公司的某种理念并不能为维达创造更多价值时,他们可以拒绝接受总公司提出的计划。

海德思哲合伙人 Klaus Heldman 近期专访了麦焘,探讨了上述问题及其他重要管理问题。访谈内容涉及范围很广,不仅包括维达在面临步调快速的本地竞争对手和财力雄厚的全球巨头的竞争时所采取的对策,还包括麦焘在活跃的中国市场上担任企业领导的过程所获得的个人经验教训。


海德思哲:您在中国担任企业行政总裁过程中遇到了哪些挑战?您是如何战胜这些挑战的?

麦焘:我刚来中国工作时,很多同事试图告诉我中国文化的内涵,如何为人处世,以及人们对在中国工作的西方行政总裁的期望等。在我刚到上海的第一年里,我一直都在努力扮演他们所期待的角色。但是,我感到这样做似乎适得其反,因为我的中国同事们无法理解我,我甚至自己也不理解我自己。

后来,公司业务经营变得更加艰难,我不得不回到自己原来的样子,有得到肯定的时候,有得到否定的时候,也有两者兼有的时候,我终于如释重负。突然,我发现人们开始接受我做回自己,而不是尝试模仿中国人或欧洲人的形象。这似乎有些讽刺意味,但就在我决定不再试着做亚洲人的时候,我在这里遇到的挫败感也随之消失。

海德思哲:对于业务增长策略方面,您预计未来市场行情如何,维达将如何抓住市场机遇?

麦焘:中国的卫生用品市场发展迅速,每年增长率在7%~10%,具体会因为不同品类而有所不同。最近几年,随着消费升级,消费者开始寻求更高质量的产品,增长率减缓至5%左右。我们许多同行经受不住挑战,于是转向采取价格战的策略,尤其是纸巾类产品。最终,我们不仅看到市场增长放缓,价格也出现一定幅度的跳水。

在公司董事会层面,我们制定了清晰的品类扩张优先计划:纸巾仍然是我们第一位优先发展的产品,其次是个人护理产品,具体在中国市场上,我们重点发展失禁护理产品和女性护理产品。我们目前正按照这一策略运营,但大家都知道,细节问题往往决定成败。

幸运的是,维达一直是以销售和市场为导向。我们加快了这些品类中利润较高产品的创新节奏,继续确立我们在电商领域的优势地位。这样一来,即使竞争不断加剧,我们还能获得稳定的利润增长,不断扩大市场份额。

举例来说:维达拥有一支业务精良、思路开阔的销售和营销团队,三年前,我们就已开始制定并实施有关零售营销和B2B销售的系统性培训。通过培训,我们的营销团队不仅学会了共同语言,而且学会了系统性方法。培训还有助于我们实施创新方案,重点管理各个项目下的产品组合。我们更加严谨地反复考虑品牌定位,蓄势待发,主动赢得市场份额,而不是等待市场自然增长。这就要求我们围绕市场细分做更多工作,了解消费者的潜在根本需求。

“我们的目标是发展成为亚洲地区领先的卫生用品公司。除了中国的14亿消费者市场以外,东南亚市场为我们增加了6亿消费者的发展机遇。从来只有令人厌倦的营销者,而没有令人厌倦的市场。” -- 维达行政总裁麦焘(Christoph Michalski)

海德思哲:2015年,爱生雅集团将旗下的东南亚业务出售给维达。这对于维达在中国以外市场的扩张有何重要影响?

麦焘:我们的目标是发展成为亚洲地区领先的卫生用品公司。除了中国的14亿消费者市场以外,东南亚市场又为我们增加了6亿消费者的发展机遇。目前为止,我们在东南亚的市场布局还不均匀,但是我们非常务实。既然不可能面面俱到,我们便专注于某一领域。首先,我们会研究如何在我们目前已进入的国家市场上使我们的纸巾品牌成为市场上的重要品牌;然后,我们一面开拓进入不同市场的自有途径,一面评估哪个国家应当成为重点攻克对象。我们将分阶段实施,重点关注消费者和客户需求,加大执行力度。我们的三个潜力最大的市场是马来西亚、新加坡和台湾。我们正在努力寻找下一个有潜力的市场,作为未来增长的契机。

海德思哲:你们如何将创新融入公司的增长计划?维达是如何解决这一问题的?

麦焘:毋庸置疑,创新对任何市场而言都至关重要,对中国而言尤其如此,因为中国消费者的偏好变化非常快。在我之前工作的一家公司,有一种说法:“从来只有令人厌倦的营销者,而没有令人厌倦的市场。”以欧洲的快消品为例,许多商品化的问题都是由于创新不够,缺乏重新创造新品类、产品和品牌的激情。在维达,我们努力营造这样一种公司文化,欢迎创新实践,鼓励尝试体验,并将失败视为可从中吸取教训的学习机会。

说到产品创新,举例来说,我们的产品从实际功用角度来看,与竞争对手的产品可能差异不大。所以,品牌差异化在很大程度上只能借助情感手段,而产品创新主要依靠在包装、分配技术等方面做文章。我们关注市场的理性发展。我们如何才能适应市场的理性发展,同时兼顾家庭规模和收入因素及中国文化的其他方面?我们如何遴选世界上其他地区已有的产品,并使之满足中国消费者的需求?

其实不只是我们的品牌和产品需要创新,各个方面都需要创新。因此,我们关注的又一个重点就是工厂及我们所用的技术。我们认真思考我们需要在市场上投放什么样的产品,然后确定需要的产品库存数量和流通设施。我们依据具体的流通率或市场需求调整造纸产能,因此,供应链被颠倒过来。有些竞争对手采取供应导向的方法,全年365天每天24小时运转机器生产,然后再努力销售生产出来的产品。我们首先会研究哪些产品销路好,并在此基础上确定实际所需的产能和产品等级,从而确保造纸和流通过程不会产生过量库存。

海德思哲:维达的另一个创新领域似乎是电商。电商使你们的竞争方式发生了那些变化?

麦焘:中国的电商可能是最为公众接受,也是全球最先进的。在维达,电商渠道为我们贡献了巨大的市场份额,我们对电商的投入开始于5年多以前。如今,电商渠道销售额约占我们在中国市场销售额的25%。

电商为我们带来了挑战,同时也是巨大的机遇。我们需要适应变革,主动调整业务经营策略。我们极为重视了解电商消费者的需求,研究他们对不同包装规格和产品组合的反应。我们的电商营销模式与线下营销模式略微不同,采用多种形式进行经营。比如,我们专为一些电商客户设立了公用仓库,这样一来,就可以加快针对他们的物流和分拣工作。

除创造很大一部分销售收入以外,电商渠道还成为测试新产品和消费者反应的重要手段。我们在电商平台上独家推出了最新的优质纸巾,并根据消费者的真实反应,妥善调整定价和营销模式。现在,这款产品已经全面上市,而我们的信心不仅源自市场调研数据,还源自网上营销实验及相应调整。

我们也认识到电商不仅涉及数字化问题,还必须考虑电商合作伙伴在物流方面所面临的巨大挑战。维达采用供应链策略来应对这一挑战。我们优化了电商单品的包装方式,使之更适应这种物流环境的特点。例如,我们与一些合作伙伴一起运营公用仓库,以简化物流和分拣流程。

当然,所有这些措施也给公司内部和负责具体事务的人员带来了挑战。在我们的所有业务领域,不同工作岗位的职责变得更广泛,也更复杂。在扩张的过程中,维达需要长期招聘新人才来填补岗位空缺。与此同时,各个工作岗位的职责性质也发生了重大变化。举例来说,相较于传统渠道,电商渠道需要完全不同的营销和销售团队以及供应链。

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海德思哲:作为一位有董事会任职经历的行政总裁,您对董事会的职责有哪些观察体会?董事会对管理层有哪些影响?

麦焘:董事会想要取得成功,并切实为公司的发展创造价值,需要具备几个特点。其一是董事会内部对目标和战略问题协调一致。如果董事会成员各持己见,无法在关键领域弥合分歧,则很难为管理层指明方向。但仅靠董事会单方面努力远远不够。管理层,特别是行政总裁,必须提出有说服力的战略选择,才能确保在董事会内部展开有益的讨论。

另外,董事会成员多元化也非常重要。多元化可以极大地提高针对各种重要议题的讨论质量。维达的董事会成员多元化程度很高:有男性董事,也有女性董事,董事不仅年龄跨度大,来自六个不同国家,而且拥有丰富的任职经验。这也是我们的真正优势所在。

最后,董事会主席和行政总裁还必须建立融洽的工作关系,在重大问题上有共同的看法。这并不是说他们必须时刻都保持意见一致,也并不是说共同目标不需要经过激烈争辩和讨论就能达成。但在董事会面前,这两个关键人物必须关系融洽,这对董事会最终做出明智的决策十分重要,对于执行来说也同样重要。

海德思哲:作为企业领导人,您展望未来和思考维达的愿景,会有哪些想法?您如何将各位高管、各个团队和整个企业团结起来?

麦焘:我非常推崇的领导风格是,经过共同酝酿的过程,使企业领导人的愿景成为企业所有成员的共同愿景。一般来说,我会首先大致勾勒出我心目中的目标方向。虽然这样的目标可能不够准确,也不够鲜明,但却是有意为之。当我们谈讨发展方向时,很重要的一点是所有关键人员都能参与到这一愿景的酝酿过程之中。我的愿景会被冲淡吗?肯定会,但是也会比较接近我的愿景。共同酝酿过程会在企业内部产生巨大的归属感和动力,这反过来也有利于目标计划的实施。


作者简介:

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Klaus Heldman 是海德思哲香港办事处的合伙人,也是消费市场、财务管理人员、供应链和运营业务部的成员。